Canvas IA1. Désirable
Est-ce que ça vaut la peine ?
- 1. Bénéficiaires
- 2. Valeur IA
- 3. Point d’intégration
- 4. Relation humain-IA
Apprendre
Neuf cases pour regarder le travail avant l’outil
Le Canvas IA garde la structure et la géographie du Business Model Canvas. Chaque case change de sens, mais la logique reste la même : à droite ce qui est désirable, à gauche ce qui est faisable, en bas ce qui est viable.
Canvas IA
Bénéficiaires
Qui profite de l’amélioration : l’employé, le client, le gestionnaire ?
Valeur IA
Quel irritant soulage-t-on ? Quel gain crée-t-on ?
TâchesCe que le rôle fait vraiment.
IrritantsCe qui ralentit, répète, épuise.
GainsCe qu’on espère obtenir.
SensCe qu’on aime faire et qu’on protège.
Point d’intégration
Où l’IA s’insère-t-elle dans le quotidien : courriel, logiciel métier, Teams, formulaire ?
Relation humain-IA
Automatiser, augmenter ou assister ? Qui valide ? Qu’est-ce qui reste humain ?
Processus visé
Quelles étapes changent, avant et après ?
Données et outils
Quelles données faut-il, dans quel état, accessibles par qui ?
Alliés et dépendances
Qui doit embarquer : TI, fournisseur, champion interne, syndicat ?
Coûts et risques
Abonnements, formation, conformité, coût d’une erreur ?
Gains mesurables
Heures récupérées, erreurs évitées, délais réduits. Et ce temps va où ?
- Désirable
- Faisable
- Viable
- Le sens
Ce qu’on emprunte à Osterwalder
Le Business Model Canvas, publié en 2010 par Alexander Osterwalder et Yves Pigneur, tient en une idée : mettre un système complexe sur une seule page, en neuf cases, pour que tout le monde autour de la table voie la même chose.
Leur Canvas de proposition de valeur ajoute un réflexe qui manque à la plupart des démarches IA : partir du besoin. Pas de la solution. Décrire les tâches, les irritants et les gains avant de parler de l’offre.
Trois ajustements pour l’IA
- 1Le client devient un rôleOn n’analyse pas l’entreprise au complet. On analyse un rôle précis ou un processus. Un canvas par rôle.
- 2L’offre devient un mode d’interventionAutomatiser, augmenter ou assister. Choisir le mode, c’est déjà la moitié du travail.
- 3Une place pour ce qui reste humainL’angle mort du canvas original. C’est pourtant là que se joue l’adhésion des équipes.
Trois zones, trois questions
Lisez le canvas comme une carte. Chaque zone pose une question différente, et on les remplit dans cet ordre.
2. Faisable
Est-ce qu’on peut le faire ?
- 5. Processus visé
- 6. Données et outils
- 7. Alliés et dépendances
3. Viable
Est-ce que ça tient la route ?
- 8. Coûts et risques
- 9. Gains mesurables
Les neuf cases
1
Bénéficiaires
Dans le BMC : Segments clients
La question
Qui profite de l’amélioration : l’employé, le client, le gestionnaire ?
On n’analyse pas « l’entreprise », trop vaste pour produire autre chose que des généralités. On analyse un rôle précis : l’adjointe administrative, l’équipe de la paie, les conseillers terrain. Un canvas par rôle ou par processus. Nommez ensuite ceux qui profitent de l’amélioration, souvent plus nombreux qu’on pense.
2
Valeur IA
Dans le BMC : Proposition de valeur
La question
Quel irritant soulage-t-on ? Quel gain crée-t-on ?
Le cœur du canvas. On y décrit les tâches du rôle, ses irritants et les gains espérés, puis une quatrième zone qu’on ajoute systématiquement : le sens. Ce que la personne aime faire. Ce qui lui donne sa fierté au travail. On le nomme avant de parler d’automatisation.
- TâchesCe que le rôle fait vraiment.
- IrritantsCe qui ralentit, répète, épuise.
- GainsCe qu’on espère obtenir.
- SensCe qu’on aime faire et qu’on protège.
3
Point d’intégration
Dans le BMC : Canaux
La question
Où l’IA s’insère-t-elle dans le quotidien : courriel, logiciel métier, Teams, formulaire ?
La case la plus sous-estimée. Une solution qui oblige à ouvrir un nouvel outil, à se connecter ailleurs, à copier-coller entre deux fenêtres, va mourir de friction. La meilleure IA est celle qu’on rencontre là où on travaille déjà.
4
Relation humain-IA
Dans le BMC : Relations clients
La question
Automatiser, augmenter ou assister ? Qui valide ? Qu’est-ce qui reste humain ?
L’IA ne fait pas qu’une chose. Elle peut automatiser (elle exécute seule), augmenter (elle prépare, l’humain décide) ou assister (l’humain fait, l’IA aide au besoin). Choisir le mode, c’est déjà la moitié du travail. Écrivez aussi qui valide et ce qui ne sortira jamais sans une signature humaine.
5
Processus visé
Dans le BMC : Activités clés
La question
Quelles étapes changent, avant et après ?
Décrivez le processus tel qu’il se fait vraiment, pas tel que la procédure le décrit. Puis la version d’après. L’écart entre les deux montre ce qu’il faudra apprendre, abandonner ou protéger.
6
Données et outils
Dans le BMC : Ressources clés
La question
Quelles données faut-il, dans quel état, accessibles par qui ?
La question qui fâche : l’information existe-t-elle vraiment, ou vit-elle dans la tête d’une seule personne et dans trois fichiers Excel qui ne se parlent pas ? Au Québec, cette case oblige aussi à regarder la Loi 25 en face : dès qu’un processus touche des renseignements personnels, il faut savoir où vont les données, qui y a accès et si une évaluation des facteurs relatifs à la vie privée s’impose. Mieux vaut le découvrir en atelier qu’après avoir signé un abonnement.
7
Alliés et dépendances
Dans le BMC : Partenaires clés
La question
Qui doit embarquer : TI, fournisseur, champion interne, syndicat ?
Aucun projet d’IA ne réussit seul. Nommez les personnes et les organisations dont vous dépendez : les TI, le fournisseur du logiciel, un champion interne crédible, le syndicat, la personne responsable de la protection des renseignements personnels. Et celles qui peuvent tout arrêter.
8
Coûts et risques
Dans le BMC : Structure de coûts
La question
Abonnements, formation, conformité, coût d’une erreur ?
Les coûts visibles (licences, configuration, formation) et les coûts cachés : le temps de nettoyage des données, la conformité, et surtout le coût d’une erreur. Une mauvaise réponse à un citoyen ou une erreur de prix dans une soumission n’ont pas le même poids.
9
Gains mesurables
Dans le BMC : Sources de revenus
La question
Heures récupérées, erreurs évitées, délais réduits. Et ce temps va où ?
On inscrit ce qu’on peut vraiment mesurer : des heures, des délais, des erreurs. Et une question que presque personne ne pose : ce temps récupéré, on le met où ? Sans réponse, il se remplit de courriels et de réunions. Avec une réponse, il retourne à ce qui compte.
Qu’est-ce qu’on protège ?
La zone du sens
Dans la case Valeur IA, on ajoute systématiquement une quatrième zone aux tâches, aux irritants et aux gains : le sens. Ce que la personne aime faire. Ce qui lui donne sa fierté au travail.
On le nomme avant de parler d’automatisation. Pas pour faire joli. Pour que les gens sachent ce qu’on protège avant qu’on leur demande ce qu’on change.
La matrice de tri
Avant le canvas : choisir les bons processus
Remplir un canvas demande une bonne heure de discussion. On ne le fait pas pour chaque tâche de l’organisation. On trie d’abord avec deux axes : le niveau d’irritant (répétitif, lent, source d’erreurs ou de charge mentale) et la valeur humaine (jugement, relation, empathie, sens).
ÉlevéNiveau d’irritant →Faible
On automatise
La corvée
Saisie de données, mise en forme des rapports, tri des courriels, prise de rendez-vous. Personne ne va pleurer si l’IA s’en charge. Le terrain idéal pour les premiers gains rapides.
On augmente
Le fardeau noble
Notes d’intervention, rapport d’inspection, analyse d’un dossier de crédit. Lourd, mais ça demande du jugement professionnel. L’IA prépare un premier jet, l’humain garde la plume et la responsabilité. C’est souvent là que dorment les gains les plus importants.
On attend
Le bruit
Des tâches peu irritantes et peu signifiantes. On peut y toucher plus tard. Ou jamais.
On protège
Le sanctuaire
Le cœur du métier : l’accueil d’un jeune en difficulté, la négociation avec un client important, la rencontre d’équipe où se règle un malaise. L’IA n’a rien à y faire, sinon libérer du temps pour qu’on puisse s’y consacrer davantage.
FaibleValeur humaine →Forte
Cette matrice fait quelque chose que le canvas seul ne fait pas : elle rend explicite ce qu’on refuse d’automatiser. Et ça change complètement la conversation avec les équipes.
La carte de cadrage
Avant tout : s’entendre sur le problème
Demandez à la direction, à l’équipe et aux TI ce que l’IA devrait régler : vous obtiendrez trois problèmes différents. La direction pense économies, l’équipe pense surcharge, les TI pensent risques. Chacun a raison, et personne ne parle du même problème.
La carte de cadrage met ces lectures sur une seule page, avant le journal de friction et avant la matrice. Six cases et une phrase, sans nommer un seul outil.
Carte de cadrage
Avant l’outil, s’entendre sur le problème.
Organisation
Équipe
Date
Les personnes
Qui vit le problème ? Qui décide ? Qui sera touché par le changement ?
QuiLes personnes et les groupes touchés.
EspoirsCe que chacun attend de l’IA.
CraintesCe qui inquiète, dit ou non dit.
Le pourquoi
Le travail à accomplir
Au fond, qu’est-ce que ces personnes cherchent à accomplir ?
La mission, pas la liste de tâches.
Pour qui ce travail compte-t-il ?
Aujourd’hui
Ce qui coince
Où le travail perd-il du temps, de l’énergie ou de la qualité ?
Combien de fois ? Combien de temps ?
Qui le dit, et depuis quand ?
Aujourd’hui
Ce qui fonctionne
Qu’est-ce qui marche déjà et qu’il ne faut surtout pas casser ?
Les forces de l’équipe.
Les façons de faire qui ont fait leurs preuves.
Ce qu’on protège
Qu’est-ce qui donne du sens au travail et doit rester humain, quoi qu’il arrive ?
Ce que les gens aiment faire. La relation, le jugement, la confiance.
Demain
Le résultat visé
À quoi ressemble le succès ? Comment saura-t-on qu’on y est ?
Décrire le résultat sans nommer d’outil.
Un indicateur à suivre, avant et après.
Le problème, en une phrase
Comment pourrions-nouspoursans sacrifier?
1
Les personnes
Qui vit le problème ? Qui décide ? Qui sera touché par le changement ?
Commencez par les personnes, pas par le processus : qui vit le problème au quotidien, qui décide, qui sera touché sans avoir été consulté. Puis deux colonnes que les démarches IA oublient presque toujours : ce que chaque groupe espère et ce qu’il craint. Une crainte nommée en atelier se discute. Une crainte tue devient de la résistance.
2
Le travail à accomplir
Au fond, qu’est-ce que ces personnes cherchent à accomplir ?
Remontez d’un cran. Au-delà des tâches, qu’est-ce que l’équipe cherche à accomplir ? Accompagner un jeune vers l’emploi, livrer une soumission juste, répondre à un citoyen. Cette mission servira de boussole quand viendra le temps de juger une idée.
3
Ce qui coince
Où le travail perd-il du temps, de l’énergie ou de la qualité ?
Les frictions d’aujourd’hui, le plus concrètement possible : combien de fois, combien de temps, depuis quand. Sur chaque papillon, un point plein pour un fait observé, un cercle vide pour une impression. Les impressions forment la liste de ce que le journal de friction devra vérifier.
4
Ce qui fonctionne
Qu’est-ce qui marche déjà et qu’il ne faut surtout pas casser ?
Une équipe n’est pas qu’une liste de problèmes. Nommez ce qui marche déjà : une façon de faire éprouvée, une collègue qui sait tout, un fichier maison qui rend service. Ce qu’on oublie de nommer, on risque de le casser en voulant améliorer le reste.
5
Ce qu’on protège
Qu’est-ce qui donne du sens au travail et doit rester humain, quoi qu’il arrive ?
Le réflexe du Canvas IA, dès le cadrage : dire ce qu’on protège avant de parler de ce qu’on change. La relation, le jugement, ce que les gens aiment faire. C’est souvent la meilleure réponse aux craintes de la case 1.
6
Le résultat visé
À quoi ressemble le succès ? Comment saura-t-on qu’on y est ?
Le succès, décrit sans nommer d’outil : « répondre aux citoyens en moins de 24 heures » plutôt que « installer un robot conversationnel ». Ajoutez un indicateur à suivre avant et après. Il alimentera la case Gains mesurables du canvas.
Le problème, en une phrase
Comment pourrions-nous pour sans sacrifier ?
La carte se termine par une phrase qui relie trois cases : comment pourrions-nous atteindre le résultat visé, pour les personnes nommées, sans sacrifier ce qu’on protège ? Si le groupe n’arrive pas à l’écrire, le problème n’est pas encore cadré. S’il y arrive, il tient la question qui ouvrira l’atelier.
Prêt à essayer ?
Le guide d’animation reprend tout ceci en format imprimable, avec le déroulement minuté d’un atelier de trois heures.